Tugas

1. Bagaimana pendapat Saudara mengenai adanya pro dan kontra menjadi seorang pengusaha?
2. Faktor-faktor apa sajakah yang harus dipertimbangkan oleh manajer agar mereka berhasil dalam memasuki pasar tertentu?
3. Langkah-langkah apa yang dilakukan oleh para manajer agar berhasil dalam persaingan?
4. Bagaimana para manajer menggunakan internet untuk menciptakan keunggulan kompetitif perusahaan mereka?
5. Para manajer harus mempelajari berbagai lingkungan bisnis agar mereka berhasil. Sebutkan dan jelaskan lingkungan-lingkungan bisnis tersebut.
6. Apakah yang dimaksudkan dengan rencana manajemen itu?

Saudara mencari topik di internet mengenai seorang enterpreneur yang berhasil menciptakan bisnis baru.

Tugas Saudara adalah membuat ringkasan mengenai topik tersebut secara individu dan mengirimkannya sebelum deadline berakhir. Ringkasan paling banyak terdiri atas 3 (tiga) halaman. Selain membuat ringkasan, Saudara juga harus memberikan pendapat mengenai enterpreneur tersebut.

Saudara harus menyebutkan sumbernya agar dapat diakses.

1. Menurut saya pro dan kontra menjadi seorang pengusaha adalah modal dan kemampuan yang dimilkinya dan pertimbangan lainnya. Bila seseorang telah memilki modal yang kuat/sumber modal yang kuat dan factor-faktor lainnya seperti lingkungan ekonomi, lingkungan global dan lingkungan industry bila semua factor tersebut sudah memenuhi maka seseorang tentunya dapat lebih aman untuk menjadi pengusaha, tetapi sebaliknya bila factor-faktor tersebut belum memenuhi dan modal yang ada belum mencukupi maka akan agak sulit untuk menjadi seorang pengusaha karena persentase kegagalannya akan lebih tinggi dan akan mengalami kerugian yang cukup banyak.

1. Faktor-faktor   yang  harus   dipertimbangkan     oleh   manajer   agar
   berhasil dalam memasuki pasar tertentu, adalah:
   1. Target pasar, menjelaskan mengenai profil (misalnya umur dan
   tingkat penghasilan) pelanggan yang akan membeli produk karena
   mereka membentuk target pasar. (Siapa yang akan membeli produk?)
   2. Karakteristik  produk,   menjelaskan   ciri   khas  produk.   (Mengapa
   pelanggan ingin membeli produk?)
   3. Penentuan harga, menjelaskan bagaimana produk akan diberi harga
   dibandingkan harga produk pesaing. (Bagaimana pelanggan membayar
   produk tersebut?)
   4. Distribusi, menjelaskan bagaimana produk akan didistribusikan
   kepada   pelanggan.    (Bagaimana    pelanggan     mengakses    produk
   tersebut?)
   5. Promosi, menjelaskan bagaimana produk akan dipromosikan kepada
   pelanggan yang potensial. (Bagaimana pelanggan akan diberitahu
   mengenai produk ini?)

1. langkah-langkah yang dilakukan oleh para manajer agar berhasil
   dalam  persaingan,   yaitu   dengan   menjalankan   fungsi   utama  bisnis,
   sebagai berikut:
   1. Fungsi Manajemen, adalah cara bagaimana karyawan dan sumber lain
   (seperti mesin-mesin dan bahan baku) digunakan oleh perusahaan.
   2. Fungsi    Pemasaran,      adalah     cara    bagaimana     produk/jasa
   dikembangkan,   diberi   harga    didistribusikan   dan   dipromosikan
   kepada pelanggan.
   3. Fungsi Keuangan, adalah cara bagaimana perusahaan mendapatkan
   dan menggunakan dana untuk keperluan operasi bisnisnya.
   4. Fungsi Akuntansi, adalah ringkasan dan analisis suatu kondisi
   keuangan   perusahaan     dan   dipakai    untuk   membuat    bermacam
   keputusan.
   5. Fungsi   Sistem     Informasi,     termasuk    teknologi    informasi,
   masyarakat,   dan   prosedur   yang   bekerjasama   untuk   memberikan
   keputusan bisnis.

1. internet merupakan sarana media yang paling mutakhir saat ini.
   Dengan internet para manajer dapat menciptakan inovasi-inovasi baru
   bagi produk perusahaan mereka, mereka juga dapat mengetahui apa yang
   menjadi kebutuhan konsumen saat-saat ini dan produk baru apa yang di
   keluarkan oleh pesaing mereka, sehingga dapat menjadi perbandingan
   bagi  perusahaan  mereka.   Dengan   internet  para   manajer  juga  dapat
   melakukan promosi dengan mudah dan biaya yang murah. Dan juga dengan internet lebih penyebaran iklan akan lebih mudah karena tidak terbatas dilihat oleh orang-orang tertentu tetapi dapat dilihat semua orang sampai mancanegara.

1. Lingkungan-lingkungan bisnis yang harus dipelajari para manajer:
   1. Lingkungan Ekonomi
   Menjelaskan kondisi ekonomi yang berlangsung, dan terbentangnya
   resiko maupun manfaat yang dihadapi perusahaan terhadap kondisi
   tersebut. Faktor ekonomi makro yang mempengaruhi kinerja bisnis,
   meliputi:
   a)  Pertumbuhan   ekonomi,   perubahan   dalam   tingkat  umum  dari
   aktivitas ekonomi.
   b)  Inflasi, peningkatan tingkat harga secara menyeluruh dari
   barang dan jasa dalam periode waktu tertentu.
   c)  Suku  bunga,   tingkat  suku   bunga  mewakili   biaya  meminjam
   uang.
   2. Lingkungan Industri
   Menjelaskan pertanyaan dalam industri dan permintaan secara umum
   atas produk tersebut dalam industri. Karakteristik industri yang
   mempengaruhi kinerja bisnis, meliputi:
   a)  Permintaan    industri,    keseluruhan    permintaan    terhadap
   produk-produk dalam industri.
   b)  Persaingan   industri,    tingkat   persaingan    berbeda  untuk
   setiap industri.
   c)  Lingkungan   tenaga   kerja,    beberapa   industri   memerlukan
   tenaga khusus, sehingga mempengaruhi biaya tenaga kerja. Adanya
   serikat kerja juga mempengaruhi biaya tenaga kerja.
   3. Lingkungan Global
   Menjelaskan kondisi global yang berlangsung yang terkait dengan
   bisnis tersebut, seperti pasar asing/luar negeri dimana mungkin
   produk  bisnis   tersebut  dapat  dijual   di  kemudian   hari  atau
   mungkin mendapatkan barang pasokan. Selain itu juga menentukan
   bagaimana permintaan produk mungkin berubah dalam reaksi kepada
   kondisi global, seperti: jumlah pesaing asing, kurs mata uang
   dan regulasi perdagangan internasional.

1. Rencana manajemen merupakan salah satu bagian utama dalam rencana
   bisnis, yang meliputi:
   1. Struktur Organisasi, menjelaskan mengenai struktur organisasi
   yang menggambarkan hubungan antar posisi para karyawan. Struktur
   ini juga harus memberikan identifikasi tanggung jawab setiap
   posisi dalam mengatur posisi yang lain dan menjelaskan tugas
   spesifik dan gaji para manajer dan karyawan yang lain.
   2. Manajemen   Produksi,    menjelaskan   mengenai    proses   produksi,
   termasuk lokasi, desain, dan tata letak dari fasilitas yang
   diperlukan untuk menciptakan produk rancangan juga menjelaskan
   mengenai rencana jumlah produksi per bulan atau per tahun.
   3. Manajemen   SDM,   menjelaskan   mengenai   lingkungan    kerja  yang
   digunakan   untuk   memotivasi  karyawan   dan   rencana   pelatihan,
   evaluasi, dan pemberian kompensasi kepada karyawan.

Seorang Entrepreneur yang Berhasil Menciptakan Bisnis Baru.

Untuk topik kali ini saya mengambil contoh pak Ciputra. Dalam
dunia entrepreneur nama Ciputra sudah tidak asing lagi, lebih dari
empat dasawarsa beliau telah menghasilkan aneka karya monumental yang
menyebabkan    dirinya   dijuluki   inovator   dan   pionir   dibisnis    yang
digelutinya.     Beliau  dilahirkan   di   Parigi,   Sulawesi    Selatan,   24
Agustus 1931, dan menjadi tokoh bisnis terkemuka. Bahkan majalah
Forbes pernah mencatatkan namanya sebagai satu dari 10 tokoh bisnis
yang berhasil di Indonesia.
Pria yang akrab dipanggil pak Ci ini telah melahirkan tiga grup
bisnis terdepan di bisnis properti berkat ide dan entrepreneurship
beliau. Disamping itu, pak Ci juga melahirkan sejumlah proyek di
bidang    perhotelan.      Sedikitnya    sudah    tujuh     hotel     bertaraf
internasional, di dalam dan luar negeri yang terwujud dari sentuhan
tangan putra ketiga pasangan Tjie Sim Poe dan Lie Eng Nio ini. Dengan
semua   proyek-proyek     inovatif    yang   berhasil    ditanganinya,     tak
mengherankan jika orang-orang menobatkan Ir. Ciputra sebagai Sang
Maestro Properti.
Dalam berbagai skala, beliau telah menyentuh proses pembangunan
22  kota  baru, seperti:     Pondok Indah,    Bintaro   Jaya,   Bumi   Serpong
Damai,   dan   Citra   Raya   Surabaya.  Beliau   juga    membangun    Ciputra
Internasional     City  di   Hanoi-Vietnam,    sebuah   proyek    real   estat
terbesar   di   negara  tersebut.   Pada   tahun-tahun   terkahir    ini  grup
Ciputra juga sedang dalam proses perundingan dengan mitra kerja lokal
untuk membangun sejumlah kota-kota lain di Kamboja, Malaysia, China,
dan Emirat Arab.
Semua    pencapaian   Ciputra   menunjukkan    adanya    the   spirit   of
excellence yang hidup, tumbuh, dan berkembang dalam jiwanya. Beliau
selalu menginginkan yang terbaik dari apa yang dikerjakannya dan
tidak mudah puas dengan apa yang telah dicapainya. If better is
possible, good is not enough, begitulah pola pikir Ciputra.
Dalam   pandangan   Ciputra,   orang   yang  memiliki  atau   mengelola
sebuah bisnis, belum tentu seorang entrepreneur. Menurut Ciputra,
seorang entrepreneur pastilah pebisnis dan pengusaha yang handal.
Namun,   seorang    pebisnis   atau   pengusaha,   belum   tentu   memenuhi
kualifikasi   untuk   bisa   disebut  sebagai   entrepreneur.   Salah  satu
faktor yang mempengaruhi kesuksesan seseorang adalah faktor ‘bakat’.
Bakat yang dimiliki pak Ci sudah terlihat sejak kecil, yang kemudian
berkembang dan terasah oleh lingkungannya. Disamping bakat, sukses
pak Ci juga dipengaruhi oleh kondisi lingkungan yang kondusif dan
kesempatan-kesempatan berlatih pada tahap-tahap kehidupannya. Ciputra
menyadari bahwa ada kondisi yang harus diciptakan untuk mendorong dan
memperbesar    kemungkinan    lahirnya    para   entrepreneur   baru   yang
membangun dan mengharumkan nama Indonesia di masa depan. Ciputra
sendiri menemukan bakat atau talenta terbaiknya sebagai entrepreneur
lewat proses pembelajaran yang berkelanjutan. Oleh karena itu, beliau
suka bicara soal pentingnya orang mau belajar.

Menurut pendapat saya pak ciputra adalah seorang enterprenur yang sangat hebat karena pak ciputra membangun usahanya mulai dari nol dan dia terus berusaha tanpa kenal kata menyerah dan pada akhirnya dia memperoleh keberhasilannya, dan sampai sekarang di puncak keberhasilannya pun dia masih terus berkarya.

Tugas

1. Sebutkan dan jelaskan faktor internal dan faktor eksternal yang dapat mengabikbatkan perubahan bagi suatu organisasi itu.
2. Adakah organisasi yang tidak mencari untung atau tidak berorientasi pada laba itu juga mengalami perubahan? Berikan contohnya.
3. Sebutkan dan jelaskan mengapa kebanyakan orang itu menolak terhadap perubahan.
4. Jelaskan langkah yang digunakan oleh para manajer untuk mengurangi stres karyawan.
5. Sebutkan dan jelaskan variabel-variabel yang sangat dibutuhkan oleh perusahaan agar perusahaan itu dapat mengembangkan dan menciptakan produk-produk baru yang dibutuhkan oleh konsumen. 

1. Faktor Internal yang dapat menybabkan perubahan dalam suatu organisasi

Tekanan untuk meningkatkan nilai pemegang saham. Dalam rangka meningkatkan nilai

pemegang saham maka laba harus lebih besar. Salah satu cara agar laba menjadi lebih besar

adalah dengan menekan biaya, untuk itu teknik penghitungan yang baru adalah dengan menekan

biaya tetap, termasuk biaya tetap karyawan.

Perubahan bentuk perusahaan menjadi boundaryless. Perubahan bentuk perusahaan ini

menyebabkan perusahaan memfokuskan pada core competencies-nya dan meng-outsource

fungsi-fungsi yang bukan merupakan inti dari kemampuan perusahaan dan menjalankan joint

venture sebagai sebuah alternatif untuk pengembangan kemampuan internal. Akibat dari meng-

outsource ini adalah perusahaan banyak melakukan perampingan sehingga banyak karyawan

yang di- PHK (Pemutusan Hubungan Kerja) dari perusahaan tersebut.

Perubahan manajemen organisasi. Dengan adanya depresi yang berat ini peruhahaan

mengubah sistem manajemen organisasinya menjadi sistem kerja yang memberdayakan

karyawan seperti: tim lintas fungsi, menghapuskan jenjang pekerjaan tradisional, mengurangi

posisi supervisi, dan melebarkan rentang kendali. Akibatt pemberdayaan karyawan ini, karyawan

dituntut untuk berinisiatif dan mandiri.

Faktor eksternal yang dapat menyebabkan perubahan dalam suatu organisasi

• Konsumen, Perusahaan-perusahaan terus-menerus menyesuaikan diri dengan keinginan-keinginan konsumen yang berubah-ubah sewaktu mereka mengembangkan produk baru dan memperbaik strategi perusahaan. Karena konsumen adalah salah satu factor mengapa perusahaan dapat tumbuh.
• Saingan, di era baru seperti ini, banyak perusahaan sejenis yang tumbuh di pasaran, mereka menjual sebuah produk yang sama. Mereka bersaing untuk menjadi yang terbaik. Mereka berusahaan mengeluarkan produk-produk dengan inovasi terbaru demi kepuasaan pelanggan. Dengan adanya saingan, membuat suatu perusahaan menjadi kreativ. Yang semula bekerja secara pasif menjadi aktif dalam menghasilkan produk baru yang lebih baik.
• Undang-undang, perusahaan akan menyesuaikan diri dengan peraturan di suatu daerah. Contoh : karyawan pada hari sabtu hari libur. Maka dengan terpaksa kegiatan produksi pada hari sabtu harus dihentikan.
• Teknologi, di zaman sekarang ini, segala sesuatu telah dilengkapi dan dikerjakan dengan computer(digitalisasi). Digitalisasi membuat sebuah perusahaan berubah yang dahulu kerjanya manual, menjadi komputerisasi.
• Perubahan ekonomi, dengan adanya perubahan ekonomi, faktor utama adalah perubahaan harga bahan pokok, yang membuat perusahaan harus memikirkan kembali dalam penentuan harga atas barang yang diproduksinya.

2. contoh perusahaan nirlaba yang melakukan perubahan dalam organisasinya adalah UNICEF adalah suatu organisasi yang menangani masalah-masalah anak-anak di seluruh dunia. UNICEF juga mengalami perubahan-perubahan seperti perubahan struktur organisasi, penambahan jaringan organisasi dan perubahan stategi marketing.

3. Faktor-faktor penolakan terhadap perubahan

Faktor-faktor penolakan terhadap perubahan dibagi menjadi 2 bagian yaitu :

• Penolakan Individual : kebiasaan, kepastian, ekonomi, perasaan takut terhadap hal-hal yang tidak diketahui, pemrosesan informasi secara selektif
• Penolakan Organisasi : Inersia structural, focus perubahan yang terbatas, inertia kelompok, ancaman bagi ekspertis, ancaman terhadap hubungan kekuasaan yang sudah mapan dan alokasi sumber daya yang ada.

Kebiasaan  : karea factor kebiasaan akan hal yang sudah pasti terbiasa sehari-hari sehingga seseorang menjadi takut untuk perubahan yang sama sekali akan berbeda dari kegiatan sehari-hari yang dilakukan.

Kepastian : belum adanya kepastian akan hal-hal dalam perubahan tersebut sehinnga menimbulkan ketidak pstian sehingga menimbulkan kecemasan tersendiri bila terjadi perubahan

Ekonomi :  dalam melakukan perubahan tentunya dibutuhkan biaya yang harus dikeluarkan sedengkan hasil dari perubahan belum ada kepastiannya.

Perasaan takut terhadap hal-hal yang tidak diketahui  : perasaan takut untuk melakukan perubahan karena semuany  tidak dapat diketahui hasilnya.

Pemrosesan informasi secara selektif : salah satu factor yang menyebabkan penolakan terhadap perubahan adalah karena pemrosesan informasi secara selektif sehingga pelaku bisnis tidak ingin memperoleh informasi yang tidak terbukti keakuratannya.

Seleksi karyawan, perusahaan memastikan bahwa kemampuan karyawan itu cocok dengan persyaratan pekerjaannya. Apabila karyawan “kewalahan”, tingkat stress mereka lazimnya akan tinggi. Tinjauan pekerjaan yang realistis selama proses seleksi akan pula meminimalkan stress dengan mengurangi ambiguitas tentang harapan calon karyawan terhadap pekerjaan.

•  Perancangan ulang, pekerjaan juga merupakan cara untuk mengurangi stress. Apabila stress dapat dilacak ke kebosanan atau kelebihan beban kerja, jabatan harus dirancang ulang sehingga mampu meningkatkan tantangan atau mengurangi beban kerja.
  
  
• Bimbingan karyawan, dapat menurukan stress. Sering karyawan ingin berbicara dengan seseorang mengenai masalah-masalah mereka, dan organisasi melalui para manajernya, pembimbing sumber daya manusia di dalam perusahaan, atau bantuan professional secara gratis atau murah dari luar dapat memenuhi kebutuhan.
  
  
• Program kebugaran, biasanya disponsori oleh organisasi yang bersangkutan. Mutual of Omaha, Quarker oats, HBO contohnya. Mereka mempunyai tempat dimana para karyawan dapat mengambil istirahat dari ketegaran selama 15 menit kapan dan di mana mereka membutuhkannya.

1. Variable struktur, penelitian terhadapa dampak variable struktur pada inovasi menunjukkan tiga hal. Pertama, struktur organic secara positif mempengaruhi inovasi. Karena jenis organisasi itu rendah formalisasi, sentralisasi, dan spesialisasi kerjanya, struktur organic memudahkan fleksibilitas, kemampuan beradaptasi, dan pemupukan silang yang dibutuhkan untuk memunculkan inovas-inovasi itu. Kedua, mudahnya ketersediaan sumber-sumber yang melimpah ruah menjadi balok pembangun utama inovasi. Melimpahnya sumberdaya berarti manajemen mampu membeli inovasi, mampu membayar biaya melembagakan inovasi, dan mampu menyerap kegagalan. Pada akhirnya, kerapnya komunikasi antar unit menolong menghancurkan penghambat-penghambat inovasi.• Variable budaya, organisasi-organisasi yang inovatif cenderung memiliki budaya yang serupa. Organisasi tersebut mendorong percobaan; member imbalan baik untuk kesuksesan maupun kegagalan; dan menyambut baik kesalahan-kesalahan. Budaya inovatif cenderung mempunyai cirri-ciri sebagai berikut :

   * Menerima ambiguitas. Agar inovatif, jangan terlampau menekankan objektivitas dan kekhususan, yang menghambat kreativitas.
   * Mentolerir hal yang tidak praktis. Orang-orang yang memberikan jawaban-jawaban yang tidak praktis, atau bahkan tolol terhadap pertanyaan-pertanyaan “bagaiman seandainya tidak dibuat sedih”.
   * Pengendalian eksternal yang rendah. Aturan, peraturan, kebijakan dan Kendal organisasi semacam itu dibuat sesedikit mungkin.
   * Mentolerir resiko, para karyawan didorong untuk bereksperimen tanpa rasa takut terhadap akibat-akibat seandainya mereka gagal. Kesalahan-kesalahan diperlakukan sebagai peluang pembelajaran.
   * Mentolerir konflik. Keragaman pendapat didorong. Keselarasan dan kesepakatan di antara individu dan unit-unit tidak diasumsikan sebagai petunjuk tingginya kinerja
   * Berfokus pada hasil bukan cara. Sasaran dibuat jelas dan orang-orang didorong untuk memikirkan jalan alternative menuju tercapainya sasaran tadi. Berfokus pada hasil member kesan bahwa aka nada beberapa jawaban yang betul bagi permasalahan tertentu.
   * Berfokus pada system terbuka. Para manajer memantau dengan ketat lingkungannya dan menanggapi perubahan-perubahan ketika perubahan itu terjadi.

   • Variable sumber daya manusia
   Organisasi-organisasi secara aktif memajukan pelatihan dan pengembangan anggota-anggota mereka agara pengetahuan mereka senantiasa mutakhir, member karyawan mereka rasa keamanan kerja yang tinggi, serta mendorong mereka menjadi “jagoan perubahan”. Para jagoan itu mempunyai jabatan-jabatan yang memberik kebebasan cukup besar untuk pengambilan keputusan. Otonomi mendorong mereka memperkenalkan dan menerapkan inovasi ke dalam organisasi

   .

Tugas

1. Apakah struktur organisasi itu masih relevan bagi organisasi dalam dunia yang sangat maju ini?

2. Kebanyakan orang berpendapat bahwa organisasi pemerintahan itu sangat lamban bila dibandingkan dengan organisasi perusahaan swasta. Bagaimana pendapat Saudara?

3. Sebutkan dan jelaskan perbedaan antara organisasi mekanistik dan organisasi organik itu!

4. Apakah ciri-ciri dari suatu organisasi pembelajar itu?

Menurut Saudara apakah pemimpin yang bergaya demokratis itu cocok apabila ditunjuk untuk mempimpin organisasi mekanistik? Jelaskan pendapat Saudara.

1. Masih, karena dengan semakin kemajuan dunia saat ini makin dibutuhkan inovasi, ketepatan dan kecepatan dalam suatu pekerjaan, dan dengan adanya struktur organisasi akan membantu seseorang dalam berkonsentrasi dalam pekerjaannya (Job Descnya) dan jelas mempertanggung jawabkan pekerjaannya kepada siapa. sehingga sistem pengorganisasian dapat berjalan dengan baik. dan dapat tujuan perusahaan daapt tercapai dengan hasil yang maksimal.

2. saya sangat setuju dengan pendapat ini karena memang dirasakan organisasi perusahaan pemerintah lebih lamban dibandingkan dengan organisasi perusahaan swasta dikarenakan perusahaan pemerintah kurang dalam mengorganisasikan perusahaannya dikarenakan tidak jelasnya struktur organisasi yang ada,

dan tidak adanya fungsi controlling oleh pimpinan perusahaan,

sehingga perushaan pemerintah dirasakan lebih lamban dibandingkan dengan perusahaaan swasta.

3. • Lingkungan mempengaruhi struktur internal

organisasi

• Lingkungan Stabil:

Peraturan, prosedur, hirarki otoritas lebih jelas,

formalisasi & sentralisasi yang lebih tinggi -> struktur

MEKANISTIK

• Lingkungan Berubah dengan Cepat:

��� Lebih bebas, mudah adaptasi, peraturan tidak

tertulis/diabaikan, hirarki otoritas tidak jelas,

desentralisasi -> struktur ORGANIK

STRUKTUR ORGANIK & MEKANISTIK (BURNS &

STALKER)

Organisasi mekanistik

• kaku dan terkontrol dengan ketat, organisasi mekanistik karakteristiknya :

spesialisasi tinggi

departemensialisasi dapat diperluas

rentang kontrol yang sempit

formalisasi tinggi

komunikasi downward

sentralisasi tinggi

partisipasi yang sedikit dari anggota level rendah dalam mengambil keputusan

pekerjaan di standarisasi, sederhana, dan rutin

kesetiaan yang keras terhadap rangkaian perintah

* dalam bentuk ideal, organisasi mekanistik adalah “mesin yang efektif,” yang dilumasi oleh peraturan, regulasi, dan rutinitas

Organisasi organik

Karakteristiknya:

• struktur yang rata

menggunakan fungsional tim berseberangan

dapat diadaptasi

informasi jaringan yang luas, dan

desentralisasi

fleksibel, dapat mengubah pekerjaan standar dan regulasi-regulasi.

pekerja memerlukan tingkat peraturan formal yang minim dan sedikit pengawasan langsung

Pada struktur organisasi mekanistik organisasi itu menjadi sangat kaku, dan tidak dapat dapat berkembang. Pengambilan keputusan dan hal-hal yang menyangkut dengan perusahaaan semuanya diambil alih 100% oleh pimpinan perusahaan tanpa mau mendengar pendapat dari karywannya, sehingga komunikasi yang terjadi hanya 1 arah saja, dan untuk tugas-tugas yang dilakukan sudah didefinisikan dengan jelas dan tidak dapat berubah menyesuaikan keadaan, kemudian pengontrolan bersifat sentralisasi atau berpusat pada pimpinan perusahaaan.

Berbeda dengan struktur organisasi mekanistik pada organisasi organik pengambilan keputusan pada struktur organisasi organanik ini dapat juga berdasarkan pendapat dari karyawannya sehingga dapat terjadi komunikasi 2 arah yang baik, baik atasan dengan bawahan, bawahan dengan atasan, dan juga sesama karyawan dan tugas-tugas yang dilkukan selalu berubah berdasarkan dari perubahan lingkungan yang ada,

dan untuk pengontrolan bersifat desentralisasi atau dapat dilakukan di semua bagian.

4.

5. menurut saya tidak cocok karena bagi pemimpin yang bergaya demokratis itu tidak sesuai dengan struktur organisasi mekanistik karena bertentangan dengan gaya kepemimpinannya salah satunya bagi seorang pemimpin yang bergaya demokratis akan melakukan dengan dua komunikasi dua arah dengan bawahannya berbeda dengan struktur organisasi mekanistik, dan juga bagi pemimpin yang bergaya demokratis tidak bersifat sentralisasi melainkan bersifat desentralisasi, dan juga pemimpin yang bersifat demokratis sangat terbuka terhadap perubahan dan juga bersikap terbuka dengan karywannya dan kesimpulannya pemimpin yang bergaya demokratis tidak cocok dengan struktur organisasi mekanistik karena sangat bertentangan.

Tugas

1. Apakah manfaat dari penerapan manajemen strategis itu?

2. Adakah organisasi yang tidak mencari untung atau tidak berorientasi pada laba itu juga menerapkan manajemen strategis? Berikan contohnya.

3. Dalam setiap industri ada lima kekuatan yang harus dicermati oleh para manajer. Sebutkan dan jelaskan lima kekuatan industri tersebut.

4. Michael Porter mengemukakan perlunya para manajer memiliki strategi kompetitif dalam melakukan persaingan yang sangat tinggi derajatnya seperti sekarang ini. Jelaskan strategi kompetitif yang dimaksudkan tersebut.

Saudara mencari topik di internet mengenai perusahaan yang menerapkan manajemen strategis dalam menjalankan bisnis mereka.

Tugas Saudara adalah membuat ringkasan mengenai topik tersebut secara individu dan mengirimkannya sebelum deadline berakhir. Ringkasan paling banyak terdiri atas 3 (tiga) halaman.

Saudara harus menyebutkan sumbernya agar dapat diakses.

1. Dengan menggunakan manajemen strategik sebagai suatu kerangka kerja (frame work) untuk menyelesaikan setiap masalah strategis di dalam organisasi terutama berkaitan dengan persaingan, maka peran manajer diajak untuk berpikir lebih kreatif atau berpikir secara strategik.

Pemecahan masalah dengan menghasilkan dan Mempertimbangkan lebih banyak alternatif yang dibangun dari suatu analisa yang lebih teliti akan lebih menjanjikan suatu hasil yang menguntungkan.

Ada bebarapa manfaat yang diperoleh organisasi jika mereka menerapkan manajemen strategik, yaitu:

Memberikan arah jangka panjang yang akan dituju.

Membantu organisasi beradaptasi pada perubahan-perubahan yang terjadi.

Membuat suatu organisasi menjadi lebih efektif

Mengidentifikasikan keunggulan komparatif suatu organisasi dalam lingkungan yang semakin beresiko.

Aktifitas pembuatan strategi akan mempertinggi kemampuan perusahaan untuk mencegah munculnya masalah di masa datang.

Keterlibatan anggota organisasi dalam pembuatan strategi akan lebih memotivasi mereka pada tahap pelaksanaannya.

Aktifitas yang tumpang tindih akan dikurangi

Keengganan untuk berubah dari karyawan lama dapat dikurangi.

2. Ada,

Contoh perushaan nirlaba yang juga menerapkan manajemen strategis adalah perusahaan BUMN, Rumah sakit-rumah sakit milik pemerintah, banyak yang mulai menerapkan prinsip ini,

Sebagai contohnya perusahaan BUMN banyak yang sudah mengiklankan ke media masa.

3.

1.Ancaman dari produk pengganti
Keberadaan produk pengganti dekat akan meningkatkan kecenderungan pelanggan untuk beralih ke alternatif dalam menanggapi kenaikan harga (tinggi dari elastisitas permintaan
pembeli kecenderungan untuk menggantikan
harga relatif kinerja substitutes
pembeli beralih biaya
dirasakan tingkat diferensiasi produk

2.Ancaman dari masuknya pesaing baru
Menguntungkan pasar yang tinggi menghasilkan kembali akan mengambil perusahaan. Hasil ini di banyak entrants baru, yang secara efektif akan menurunkan profitabilitas. Kecuali masuknya perusahaan baru dapat diblokir oleh incumbents, tingkat keuntungan yang akan jatuh pada tingkat yang kompetitif (persaingan sempurna).

adanya hambatan untuk masuk (paten, hak, dll)
ekonomis produk perbedaan
ekuitas merek
biaya switching atau biaya terselam
persyaratan modal
akses ke distribusi
mutlak keuntungan biaya
learning curve keuntungan
diharapkan balasan oleh incumbents
kebijakan pemerintah

3. Intensitas pertandingan kompetitif
Bagi kebanyakan industri, ini adalah yang utama yang menentukan daya saing industri. Kadang-kadang saingan bersaing agresif dan kadang-kadang saingan bersaing dalam dimensi non-harga seperti inovasi, pemasaran, dll

jumlah kompetitor
tingkat pertumbuhan industri
berselang industri overcapacity
hambatan keluar
keragaman kompetitor
informasi dan kompleksitas asymmetry
alokasi biaya tetap per nilai tambah
tingkat biaya periklanan
Skala ekonomis
Keunggulan kompetitif yang berkelanjutan melalui improvisasi

4. daya tawar pelanggan
Juga digambarkan sebagai pasar output. Kemampuan pelanggan untuk menempatkan perusahaan di bawah tekanan dan juga akan mempengaruhi pelanggan untuk sensitivitas perubahan harga.

pembeli konsentrasi perusahaan, konsentrasi rasio
derajat ketergantungan pada saluran yang ada di distribusi
tawar leverage, khususnya di industri dengan tingginya biaya tetap
pembeli volume
pembeli beralih biaya relatif perusahaan beralih biaya
pembeli informasi ketersediaan
kemampuan untuk mengintegrasikan ke belakang
ketersediaan produk-produk yang sudah ada pengganti
pembeli harga sensitivitas
diferensial keuntungan (keunikan) dari produk-produk industri
RFM Analisis

5.kekuatan tawar pemasok
Juga digambarkan sebagai pasar input. Pemasok bahan baku, komponen, tenaga kerja, dan jasa (seperti keahlian) ke perusahaan dapat menjadi sumber daya yang lebih kuat. Pemasok dapat menolak untuk bekerja sama dengan perusahaan, atau misalnya biaya banyak harga tinggi untuk sumber daya yang unik.

pemasok berpindah biaya relatif perusahaan beralih biaya
derajat deferensiasi input
Kehadiran pengganti masukan
konsentrasi perusahaan pemasok rasio konsentrasi
karyawan solidaritas (e.g. serikat buruh)
ancaman maju integrasi oleh pemasok relatif terhadap ancaman integrasi ke belakang oleh perusahaan
biaya masukan relatif terhadap harga jual produk.

4.
1. Cost Leadership
Strategi ini menitikberatkan pada upaya perusahaan untuk menekan
ongkos produksi serendah mungkin sebagai basis persaingan.
2. Differentiation
Strategi ini menitikberatkan pada kemampuan perusahaan
menghasilkan sesuatu yang unik dan berbeda dibanding kompetitornya.
3. Focus
Adalah pilihan perusahaan untuk melakukan spesialisasi pada
suatu bidang tertentu sehingga pasar sasarannya relatif sempit.
Misalnya, industri farmasi merupakan salah satu industri yang menurut
sejarahnya mempunyai margin laba yang tinggi dan industri penerbangan
di kenal keburukannya karena mempunyai margin laba yang amat rendah.
Namun, perusahaan tertentu masih dapat menghasilkan banyak uang di
industri yang “membosankan/dull” dan dapat merugi　　 dalam　　　 industri
“gemerlapan/glamorous”. Kuncinya adalah menggarap keunggulan
bersaing.

Didirikan pada tahun 1966, PT Kalbe Farma Tbk. (“Perseroan” atau “Kalbe”) telah jauh berkembang dari awal mulanya sebagai usaha farmasi yang dikelola di garasi rumah pendirinya di wilayah Jakarta Utara. Selama lebih dari 40 tahun sejarah Perseroan, pengembangan usaha telah gencar dilakukan melalui akuisisi strategis terhadap perusahaan-perusahaan farmasi lainnya, membangun merek-merek produk yang unggul dan menjangkau
pasar internasional dalam rangka transformasi Kalbe menjadi perusahaan produk kesehatan serta nutrisi yang terintegrasi dengan daya inovasi, strategi pemasaran, pengembangan merek, distribusi, kekuatan keuangan, keahlian riset dan pengembangan serta produksi yang sulit ditandingi dalam mewujudkan misinya untuk meningkatkan kesehatan untuk kehidupan yang lebih baik.
Grup Kalbe telah menangani portofolio merek yang handal dan beragam untuk produk obat resep, obat bebas, minuman energi dan nutrisi, yang dilengkapi dengan kekuatan bisnis usaha kemasan dan distribusi yang menjangkau lebih dari 1 juta outlet. Perseroan telah berhasil memposisikan merek-mereknya sebagai pemimpin di dalam masing-masing kategori terapi dan segmen industri tidak hanya di Indonesia namun juga di berbagai pasar internasional, dengan produk-produk kesehatan dan obat-obatan yang telah senantiasa menjadi andalan keluarga seperti Promag, Mixagrip, Woods, Komix, Prenagen dan Extra Joss. Lebih jauh, pembinaan dan pengembangan aliansi dengan mitra kerja internasional telah mendorong pengembangan usaha Kalbe di pasar internasional dan partisipasi dalam proyek-proyek riset dan pengembangan yang canggih serta memberi kontribusi dalam penemuan terbaru di dalam bidang kesehatan dan farmasi termasuk riset sel punca dan kanker.
Pelaksanaan konsolidasi Grup pada tahun 2005 telah memperkuat kemampuan produksi, pemasaran dan keuangan Perseroan sehingga meningkatkan kapabilitas dalam rangka memperluas usaha Kalbe baik di tingkat lokal maupun internasional. Saat ini, Kalbe adalah salah satu perusahaan farmasi terbesar di Asia Tenggara yang sahamnya telah dicatat di bursa efek dengan nilai kapitalisasi pasar di atas US$ 1 miliar dan penjualan melebihi Rp 7 triliun. Posisi kas yang sangat baik saat ini juga memberikan fleksibilitas yang luas dalam pengembangan usaha Kalbe di masa
mendatang.

Kalbe sedang melakukan transisi cepat dari produsen farmasi, makanan kesehatan, serta produk kemasan untuk pasar Indonesia menuju pemain global yang memproduksi bermacam-macam produk serta layanan bernilai tambah yang akan membantu para konsumen di seluruh dunia mencapai taraf kualitas hidup yang lebih tinggi. Dengan situasi dimana Perseroan sekarang beroperasi, evolusi tersebut tidak lagi hanya sebuah keinginan, namun sudah menjadi keharusan.

Pasar farmasi di Indonesia secara normal tumbuh 2-3 kali lebih cepat daripada pertumbuhan GDP. Pada tahun 2005, dikarenakan faktor-faktor seperti berkurangnya daya beli masyarakat, tingginya inflasi serta depresiasi nilai Rupiah, maka industri farmasi dalam negeri berkembang sedikit lebih lambat daripada tahun sebelumnya, yaitu meningkat sebanyak 13,2% atau mencapai total nilai penjualan sebesar Rp 23,608 triliun.

Perlu diperhatikan bahwa walaupun industri ini mengimpor sebagian besar bahan baku-nya, yang mengakibatkan kerentanan menghadapi depresiasi nilai Rupiah, namun kemampuan para pemain industri farmasi ini untuk meningkatkan harga produk obat mereka sangat dibatasi oleh daya beli masyarakat yang rendah. Dengan demikian, kenaikan harga biasanya lebih rendah daripada tingkat inflasi. Dengan depresiasi nilai Rupiah terhadap Dollar Amerika di tahun 2005 sebesar 5,81%, dari Rp 9.290 pada akhir tahun 2004 sampai ke tingkat Rp 9.830 pada akhir tahun 2005, serta tingkat inflasi mencapai 17,11%, maka tekanan bagi para pemain industri farmasi tersebut memang cukup berat.

Namun di sisi lain dari industri ini dapat dicatat berbagai perkembangan positif. Pada awal tahun 2005, pemerintah Indonesia menerapkan kebijakan yang memperluas cakupan asuransi medis, kecelakaan kerja, hari tua dan jiwa ke dalam Sistem Jaring Pengaman Nasional (JPNS). Kebijakan ini akan meningkatkan taraf kesehatan serta kelayakan hidup penduduk Indonesia melalui penyediaan akses yang lebih luas pada perawatan kesehatan, termasuk seluruh jenis produk-produk farmasi. Pemerintah dalam hal ini juga telah melakukan kaji ulang bagi kebijakan harga untuk obat-obatan pokok serta obat-obatan generik bermerek.

Dalam kondisi yang penuh tantangan ini, Kalbe berhasil membukukan keberhasilan finansial di tahun 2005, dengan pendapatan dari penjualan mencapai Rp 5,87 triliun, yang mencerminkan kenaikan sebesar 16,42% dibandingkan tahun sebelumnya yang mencapai Rp 5,04 triliun. Keuntungan bersih tercatat sebesar Rp 653,33 milyar, atau naik sebesar 44,95% dari tahun sebelumnya yaitu Rp 450,70 triliun.

Selama tahun 2005, Kalbe telah menjalankan berbagai langkah-langkah strategis guna memastikan Perseroan selalu memiliki daya saing yang tinggi serta menguntungkan meskipun terjadi perubahan lingkungan bisnis. Dan langkah yang paling signifikan adalah pada tanggal 16 Desember 2005, manajemen Kalbe resmi mengumumkan penggabungan Dankos dan Enseval ke dalam Perseroan, yang menjadikannya satu perusahaan farmasi tercatat yang terbesar di kawasan Asia Tenggara.

Kalbe melanjutkan pembentukan aliansi strategis dengan para mitra internasional guna mempermudah proses pengembangan kemampuan dalam memproduksi semakin banyak produk obat-obatan yang makin kompleks dan bernilai tinggi bagi para konsumennya. Selain itu, Perseroan melakukan langkah strategis menuju sasaran menjadi inovator serta pencipta produk baru yang dapat diproduksi langsung sendiri, atau dibawah lisensi pihak ketiga, baik melalui program penelitian bersama pihak lain ataupun dengan daya upaya sendiri.

Sebagai bagian dari upaya untuk memberikan serangkaian pelayanan bernilai tambah guna membantu penduduk Indonesia serta konsumen lain meraih taraf hidup yang lebih berkualitas, Kalbe telah menjalankan program Direct-to-Customer, dimana dukungan serta informasi mengenai berbagai produk Perseroan disediakan langsung bagi para pemakai.

Semua perkembangan ini dilakukan guna memastikan Kalbe mampu memenuhi target untuk menjadi penyedia produk serta layanan bernilai tambah yang memiliki daya saing internasional, dan mampu mendukung para konsumen di seluruh dunia mencapai taraf kualitas hidup yang lebih tinggi.

Kesimpulan : Di sini saya melihat bahwa PT. Kalbe Farma merupakan perusahaan farmasi yang dapat menggunakan system manajemen strategis dengan baik,

Dari yang sebelumnya PT. kalbe Farma adalah suatu perusahaan farmasi yang kecil tetapi sekarang dapat menjadi perusahaan salah satu perusahaan farmasi yang terbesar di asia tenggara. Ini semua berkat kerja keras oleh para pendiri Kalbe yang dapat melihat kondisi pasar dengan sangat cermat dan baik dan juga dapat berguna bagi masyarakat.

Sumber : www.kalbefarma.com