minggu kedua

Tugas

 

1. Apakah manfaat dari penerapan manajemen strategis itu?

2. Adakah organisasi yang tidak mencari untung atau tidak berorientasi pada laba itu juga menerapkan manajemen strategis? Berikan contohnya.

3. Dalam setiap industri ada lima kekuatan yang harus dicermati oleh para manajer. Sebutkan dan jelaskan lima kekuatan industri tersebut.

4. Michael Porter mengemukakan perlunya para manajer memiliki strategi kompetitif dalam melakukan persaingan yang sangat tinggi derajatnya seperti sekarang ini. Jelaskan strategi kompetitif yang dimaksudkan tersebut.

 

Saudara mencari topik di internet mengenai perusahaan yang menerapkan manajemen strategis dalam menjalankan bisnis mereka.

Tugas Saudara adalah membuat ringkasan mengenai topik tersebut secara individu dan mengirimkannya sebelum deadline berakhir. Ringkasan paling banyak terdiri atas 3 (tiga) halaman.

Saudara harus menyebutkan sumbernya agar dapat diakses.

1. Dengan menggunakan manajemen strategik sebagai suatu kerangka kerja (frame work) untuk menyelesaikan setiap masalah strategis di dalam organisasi terutama berkaitan dengan persaingan, maka peran manajer diajak untuk berpikir lebih kreatif atau berpikir secara strategik.

Pemecahan masalah dengan menghasilkan dan Mempertimbangkan lebih banyak alternatif yang dibangun dari suatu analisa yang lebih teliti akan lebih menjanjikan suatu hasil yang menguntungkan.

Ada bebarapa manfaat yang diperoleh organisasi jika mereka menerapkan manajemen strategik, yaitu:

Memberikan arah jangka panjang yang akan dituju.

Membantu organisasi beradaptasi pada perubahan-perubahan yang terjadi.

Membuat suatu organisasi menjadi lebih efektif

Mengidentifikasikan keunggulan komparatif suatu organisasi dalam lingkungan yang semakin beresiko.

Aktifitas pembuatan strategi akan mempertinggi kemampuan perusahaan untuk mencegah munculnya masalah di masa datang.

Keterlibatan anggota organisasi dalam pembuatan strategi akan lebih memotivasi mereka pada tahap pelaksanaannya.

Aktifitas yang tumpang tindih akan dikurangi

Keengganan untuk berubah dari karyawan lama dapat dikurangi.

 

2. Ada,

Contoh perushaan nirlaba yang juga menerapkan manajemen strategis adalah perusahaan BUMN, Rumah sakit-rumah sakit milik pemerintah, banyak yang mulai menerapkan prinsip ini,

Sebagai contohnya perusahaan BUMN banyak yang sudah mengiklankan ke media masa.

 

3.

1.Ancaman dari produk pengganti
Keberadaan produk pengganti dekat akan meningkatkan kecenderungan pelanggan untuk beralih ke alternatif dalam menanggapi kenaikan harga (tinggi dari elastisitas permintaan
pembeli kecenderungan untuk menggantikan
harga relatif kinerja substitutes
pembeli beralih biaya
dirasakan tingkat diferensiasi produk

2.Ancaman dari masuknya pesaing baru
Menguntungkan pasar yang tinggi menghasilkan kembali akan mengambil perusahaan. Hasil ini di banyak entrants baru, yang secara efektif akan menurunkan profitabilitas. Kecuali masuknya perusahaan baru dapat diblokir oleh incumbents, tingkat keuntungan yang akan jatuh pada tingkat yang kompetitif (persaingan sempurna).

adanya hambatan untuk masuk (paten, hak, dll)
ekonomis produk perbedaan
ekuitas merek
biaya switching atau biaya terselam
persyaratan modal
akses ke distribusi
mutlak keuntungan biaya
learning curve keuntungan
diharapkan balasan oleh incumbents
kebijakan pemerintah

3. Intensitas pertandingan kompetitif
Bagi kebanyakan industri, ini adalah yang utama yang menentukan daya saing industri. Kadang-kadang saingan bersaing agresif dan kadang-kadang saingan bersaing dalam dimensi non-harga seperti inovasi, pemasaran, dll

jumlah kompetitor
tingkat pertumbuhan industri
berselang industri overcapacity
hambatan keluar
keragaman kompetitor
informasi dan kompleksitas asymmetry
alokasi biaya tetap per nilai tambah
tingkat biaya periklanan
Skala ekonomis
Keunggulan kompetitif yang berkelanjutan melalui improvisasi

4. daya tawar pelanggan
Juga digambarkan sebagai pasar output. Kemampuan pelanggan untuk menempatkan perusahaan di bawah tekanan dan juga akan mempengaruhi pelanggan untuk sensitivitas perubahan harga.

pembeli konsentrasi perusahaan, konsentrasi rasio
derajat ketergantungan pada saluran yang ada di distribusi
tawar leverage, khususnya di industri dengan tingginya biaya tetap
pembeli volume
pembeli beralih biaya relatif perusahaan beralih biaya
pembeli informasi ketersediaan
kemampuan untuk mengintegrasikan ke belakang
ketersediaan produk-produk yang sudah ada pengganti
pembeli harga sensitivitas
diferensial keuntungan (keunikan) dari produk-produk industri
RFM Analisis

5.kekuatan tawar pemasok
Juga digambarkan sebagai pasar input. Pemasok bahan baku, komponen, tenaga kerja, dan jasa (seperti keahlian) ke perusahaan dapat menjadi sumber daya yang lebih kuat. Pemasok dapat menolak untuk bekerja sama dengan perusahaan, atau misalnya biaya banyak harga tinggi untuk sumber daya yang unik.

pemasok berpindah biaya relatif perusahaan beralih biaya
derajat deferensiasi input
Kehadiran pengganti masukan
konsentrasi perusahaan pemasok rasio konsentrasi
karyawan solidaritas (e.g. serikat buruh)
ancaman maju integrasi oleh pemasok relatif terhadap ancaman integrasi ke belakang oleh perusahaan
biaya masukan relatif terhadap harga jual produk.

4.
1. Cost Leadership
Strategi ini menitikberatkan pada upaya perusahaan untuk menekan
ongkos produksi serendah mungkin sebagai basis persaingan.
2. Differentiation
Strategi ini menitikberatkan pada kemampuan perusahaan
menghasilkan sesuatu yang unik dan berbeda dibanding kompetitornya.
3. Focus
Adalah pilihan perusahaan untuk melakukan spesialisasi pada
suatu bidang tertentu sehingga pasar sasarannya relatif sempit.
Misalnya, industri farmasi merupakan salah satu industri yang menurut
sejarahnya mempunyai margin laba yang tinggi dan industri penerbangan
di kenal keburukannya karena mempunyai margin laba yang amat rendah.
Namun, perusahaan tertentu masih dapat menghasilkan banyak uang di
industri yang “membosankan/dull” dan dapat merugi   dalam    industri
“gemerlapan/glamorous”. Kuncinya adalah menggarap keunggulan
bersaing.

 

 

Didirikan pada tahun 1966, PT Kalbe Farma Tbk. (“Perseroan” atau “Kalbe”) telah jauh berkembang dari awal mulanya sebagai usaha farmasi yang dikelola di garasi rumah pendirinya di wilayah Jakarta Utara. Selama lebih dari 40 tahun sejarah Perseroan, pengembangan usaha telah gencar dilakukan melalui akuisisi strategis terhadap perusahaan-perusahaan farmasi lainnya, membangun merek-merek produk yang unggul dan menjangkau
pasar internasional dalam rangka transformasi Kalbe menjadi perusahaan produk kesehatan serta nutrisi yang terintegrasi dengan daya inovasi, strategi pemasaran, pengembangan merek, distribusi, kekuatan keuangan, keahlian riset dan pengembangan serta produksi yang sulit ditandingi dalam mewujudkan misinya untuk meningkatkan kesehatan untuk kehidupan yang lebih baik.
Grup Kalbe telah menangani portofolio merek yang handal dan beragam untuk produk obat resep, obat bebas, minuman energi dan nutrisi, yang dilengkapi dengan kekuatan bisnis usaha kemasan dan distribusi yang menjangkau lebih dari 1 juta outlet. Perseroan telah berhasil memposisikan merek-mereknya sebagai pemimpin di dalam masing-masing kategori terapi dan segmen industri tidak hanya di Indonesia namun juga di berbagai pasar internasional, dengan produk-produk kesehatan dan obat-obatan yang telah senantiasa menjadi andalan keluarga seperti Promag, Mixagrip, Woods, Komix, Prenagen dan Extra Joss. Lebih jauh, pembinaan dan pengembangan aliansi dengan mitra kerja internasional telah mendorong pengembangan usaha Kalbe di pasar internasional dan partisipasi dalam proyek-proyek riset dan pengembangan yang canggih serta memberi kontribusi dalam penemuan terbaru di dalam bidang kesehatan dan farmasi termasuk riset sel punca dan kanker.
Pelaksanaan konsolidasi Grup pada tahun 2005 telah memperkuat kemampuan produksi, pemasaran dan keuangan Perseroan sehingga meningkatkan kapabilitas dalam rangka memperluas usaha Kalbe baik di tingkat lokal maupun internasional. Saat ini, Kalbe adalah salah satu perusahaan farmasi terbesar di Asia Tenggara yang sahamnya telah dicatat di bursa efek dengan nilai kapitalisasi pasar di atas US$ 1 miliar dan penjualan melebihi Rp 7 triliun. Posisi kas yang sangat baik saat ini juga memberikan fleksibilitas yang luas dalam pengembangan usaha Kalbe di masa
mendatang.

Kalbe sedang melakukan transisi cepat dari produsen farmasi, makanan kesehatan, serta produk kemasan untuk pasar Indonesia menuju pemain global yang memproduksi bermacam-macam produk serta layanan bernilai tambah yang akan membantu para konsumen di seluruh dunia mencapai taraf kualitas hidup yang lebih tinggi. Dengan situasi dimana Perseroan sekarang beroperasi, evolusi tersebut tidak lagi hanya sebuah keinginan, namun sudah menjadi keharusan.

Pasar farmasi di Indonesia secara normal tumbuh 2-3 kali lebih cepat daripada pertumbuhan GDP. Pada tahun 2005, dikarenakan faktor-faktor seperti berkurangnya daya beli masyarakat, tingginya inflasi serta depresiasi nilai Rupiah, maka industri farmasi dalam negeri berkembang sedikit lebih lambat daripada tahun sebelumnya, yaitu meningkat sebanyak 13,2% atau mencapai total nilai penjualan sebesar Rp 23,608 triliun.

Perlu diperhatikan bahwa walaupun industri ini mengimpor sebagian besar bahan baku-nya, yang mengakibatkan kerentanan menghadapi depresiasi nilai Rupiah, namun kemampuan para pemain industri farmasi ini untuk meningkatkan harga produk obat mereka sangat dibatasi oleh daya beli masyarakat yang rendah. Dengan demikian, kenaikan harga biasanya lebih rendah daripada tingkat inflasi. Dengan depresiasi nilai Rupiah terhadap Dollar Amerika di tahun 2005 sebesar 5,81%, dari Rp 9.290 pada akhir tahun 2004 sampai ke tingkat Rp 9.830 pada akhir tahun 2005, serta tingkat inflasi mencapai 17,11%, maka tekanan bagi para pemain industri farmasi tersebut memang cukup berat.

Namun di sisi lain dari industri ini dapat dicatat berbagai perkembangan positif. Pada awal tahun 2005, pemerintah Indonesia menerapkan kebijakan yang memperluas cakupan asuransi medis, kecelakaan kerja, hari tua dan jiwa ke dalam Sistem Jaring Pengaman Nasional (JPNS). Kebijakan ini akan meningkatkan taraf kesehatan serta kelayakan hidup penduduk Indonesia melalui penyediaan akses yang lebih luas pada perawatan kesehatan, termasuk seluruh jenis produk-produk farmasi. Pemerintah dalam hal ini juga telah melakukan kaji ulang bagi kebijakan harga untuk obat-obatan pokok serta obat-obatan generik bermerek.

Dalam kondisi yang penuh tantangan ini, Kalbe berhasil membukukan keberhasilan finansial di tahun 2005, dengan pendapatan dari penjualan mencapai Rp 5,87 triliun, yang mencerminkan kenaikan sebesar 16,42% dibandingkan tahun sebelumnya yang mencapai Rp 5,04 triliun. Keuntungan bersih tercatat sebesar Rp 653,33 milyar, atau naik sebesar 44,95% dari tahun sebelumnya yaitu Rp 450,70 triliun.

Selama tahun 2005, Kalbe telah menjalankan berbagai langkah-langkah strategis guna memastikan Perseroan selalu memiliki daya saing yang tinggi serta menguntungkan meskipun terjadi perubahan lingkungan bisnis. Dan langkah yang paling signifikan adalah pada tanggal 16 Desember 2005, manajemen Kalbe resmi mengumumkan penggabungan Dankos dan Enseval ke dalam Perseroan, yang menjadikannya satu perusahaan farmasi tercatat yang terbesar di kawasan Asia Tenggara.

Kalbe melanjutkan pembentukan aliansi strategis dengan para mitra internasional guna mempermudah proses pengembangan kemampuan dalam memproduksi semakin banyak produk obat-obatan yang makin kompleks dan bernilai tinggi bagi para konsumennya. Selain itu, Perseroan melakukan langkah strategis menuju sasaran menjadi inovator serta pencipta produk baru yang dapat diproduksi langsung sendiri, atau dibawah lisensi pihak ketiga, baik melalui program penelitian bersama pihak lain ataupun dengan daya upaya sendiri.

Sebagai bagian dari upaya untuk memberikan serangkaian pelayanan bernilai tambah guna membantu penduduk Indonesia serta konsumen lain meraih taraf hidup yang lebih berkualitas, Kalbe telah menjalankan program Direct-to-Customer, dimana dukungan serta informasi mengenai berbagai produk Perseroan disediakan langsung bagi para pemakai.

Semua perkembangan ini dilakukan guna memastikan Kalbe mampu memenuhi target untuk menjadi penyedia produk serta layanan bernilai tambah yang memiliki daya saing internasional, dan mampu mendukung para konsumen di seluruh dunia mencapai taraf kualitas hidup yang lebih tinggi.

Kesimpulan : Di sini saya melihat bahwa PT. Kalbe Farma merupakan perusahaan farmasi yang dapat menggunakan system manajemen strategis dengan baik,

Dari yang sebelumnya PT. kalbe Farma adalah suatu perusahaan farmasi yang kecil tetapi sekarang dapat menjadi perusahaan salah satu perusahaan farmasi yang terbesar di asia tenggara. Ini semua berkat kerja keras oleh para pendiri Kalbe yang dapat melihat kondisi pasar dengan sangat cermat dan baik dan juga dapat berguna bagi masyarakat.

Sumber : www.kalbefarma.com

This entry was posted in tugas pengantar manajemen dan bisnis. Bookmark the permalink.